E-BIOM

E-BIOM a pour ambition de révéler la puissance stratégique de la biodiversité en la plaçant au cœur des territoires et des Business Model. En combinant un cabinet de consultance et un laboratoire, nous développons une expertise, des outils et des indicateurs scientifiques, pour transformer la biodiversité en leviers d’action adaptés aux exigences réglementaires et stratégiques des entreprises et des pouvoirs publics.

Astima BV

Laboratoire climatique

Climate Lab développe des projets carbone à haute intégrité avec des petits producteurs et des communautés locales. Grâce à l’afforestation et à l’agroforesterie, ils restaurent des paysages à l’échelle des bassins versants. Chaque projet est conçu à partir des besoins locaux, avec des espèces indigènes et des méthodes scientifiques. Soixante pour cent des revenus sont réinvestis localement pour transformer chaque tonne de carbone en impact social réel.

Slo.

Slo helpt bedrijven zich voor te bereiden op milieu-uitdagingen. We bieden praktisch advies en technische oplossingen om processen te decarboniseren, de afhankelijkheid van grondstoffen te verminderen en de toeleveringsketen te hertekenen. Met een holistische aanpak versterken we bedrijven en brengen we hun werking in lijn met de noden van de samenleving.

Agendi

Agendi est un cabinet de conseil stratégique en climat et durabilité. Grâce à une équipe pluridisciplinaire d’experts, nous accompagnons les organisations dans la définition, la mise en oeuvre et l’optimisation de leurs stratégies ESG, en transformant leurs ambitions en leviers concrets de performance, d’impact positif pour la société et la planète, et de résilience durable.

Airscan

Airscan est le leader du marché belge dans le domaine de la mesure de la qualité de l’air. Grâce à des capteurs intelligents et à des analyses basées sur l’IA, elle aide les écoles, les entreprises et les gouvernements à rendre les environnements intérieurs et extérieurs plus sains. Airscan utilise la technologie pour rendre la qualité de l’air visible et contribuer ainsi à un environnement de vie et de travail plus sain.

Le développement personnel de l’investisseuse d’impact Caroline Limbosch

L’impact commence à l’intérieur. Caroline Limbosch, directrice financière d’Impact Finance, explique comment le développement intérieur, le courage et la connexion sont essentiels pour passer de la conversation au mouvement.

D’experte financière à défenseur du développement durable, Caroline Limbosch incarne le passage de l’entreprise traditionnelle à l’impact fondé sur des valeurs. Après des années passées dans le secteur des fusions et acquisitions, elle a consciemment choisi une carrière plus riche de sens, d’objectifs et de changements systémiques. Aujourd’hui, elle est directrice financière d Impact Capital – la société holding de Pete Colruyt – et soutient des entreprises, des initiatives et des fonds ayant une mission sociale ou écologique forte.

« À un moment donné, il faut passer du discours à l’action. Vous pouvez préparer et mobiliser les gens, mais si personne ne fait rien, rien ne changera ».

En novembre 2024, Caroline a rejoint The Inner Shift, le réseau d’apprentissage de The Shift autour du thème de l’éducation à l’environnement. Objectifs de développement intérieur (IDG), avec une intention claire : découvrir comment le travail intérieur renforce la différence extérieure. Dans cet entretien, elle explique comment cette voie l’a aidée à revenir à ce qui compte vraiment – et pourquoi le courage et la réflexion devraient toujours aller de pair.

Qu’est-ce qui vous a attiré dans les objectifs de développement intérieur ?

Jusqu’à il y a quelques années, j’étais très attaché à la finance classique – fusions et acquisitions, banque, stratégie. C’était fascinant, mais cela ne correspondait plus à mes valeurs. Puis j’ai découvert le monde de la durabilité et de l’impact. J’ai réalisé que de nombreuses solutions technologiques et innovantes existaient déjà – bien plus que je ne le pensais. Mais ce qui manque souvent pour accélérer réellement ces solutions, c’est l’aspect humain: la connexion et le sens. C’est là que les IDG me parlent si fort. Derrière chaque politique ou voix, il y a un être humain. Et nous devons nous adresser non seulement à leur tête, mais aussi à leur cœur.

Pourquoi avez-vous participé à ce réseau d’apprentissage ?

Par curiosité. J’avais déjà beaucoup réfléchi aux grands défis mondiaux. Maintenant, je voulais aussi explorer l’intérieur : comment les IDG s’appliquent dans mon propre contexte. Non pas pour changer mon organisation, mais pour jeter des ponts dans mon réseau et mes conversations. Chez Impact Capital, nous partageons déjà de nombreuses valeurs. C’était l’occasion d’approfondir et de rencontrer d’autres personnes qui suivent le même chemin.

Quel est le thème qui vous a le plus touché ?

Le thème « Agir » m’a beaucoup touchée, mais tout commence par « Être ». C’est la base. Nous devons prendre le temps de nous arrêter et de réfléchir : qui suis-je, qu’est-ce qui est vraiment important ? Je me demande souvent si mon travail a suffisamment d’impact. Il faut du courage pour continuer à se poser cette question. Et à un moment donné, la réflexion doit se transformer en action.

Y a-t-il un moment du programme qui vous a marqué ?

Oui, un jeu de rôle. Un participant a joué le rôle d’un responsable du développement durable d’une grande entreprise controversée. Un autre participant a remis en question cette image, ce qui a suscité une réaction émotionnelle. Elle a été très touchée, parce qu’au sein de son organisation, elle a vu tant d’engagement sincère. Ce moment lui a semblé très réel. Pas naïf, mais authentique. Il m’a rappelé combien il est important de continuer à voir l’histoire humaine derrière chaque cas. Et il a confirmé ce que je ressentais depuis longtemps : de nombreux responsables du développement durable dans les entreprises sont réellement engagés – parfois même plus que leur organisation elle-même.

Qu’apportez-vous à votre travail ?

Les liens. Rencontrer des personnes issues de contextes complètement différents et découvrir que nous avons tous des questions similaires – c’est puissant. Je laisse les idées s’imprégner pour l’instant. Je ne travaille pas dans une grande entreprise avec un programme à mettre en place, mais je sais que je peux intégrer ces idées dans ma propre pratique et mes conversations.

Le leadership régénératif vu par un moine zen

Dans un monde marqué par l’urgence et les crises systémiques, le moine zen Bart Weetjens plaide pour un leadership qui commence par soi-même. Pas de solution miracle, mais une transformation en profondeur.

Mediahuis : un média avec une mission

Que signifie réellement l’objectif pour un groupe de presse ? Le CEO belge Koen Verwee explique comment Mediahuis renforce la confiance, le journalisme indépendant et l’impact à long terme.

Carmeuse mise sur la biodiversité

Et si la biodiversité était la clé de la stabilité économique et de l’innovation ? Carmeuse, producteur de chaux et de matériaux de construction, montre comment de petits pas mènent à des projets ambitieux.

La propriété comme clé d’un véritable changement

Luc De Jaeger (Funds For Good) et Peter Depauw (Steward-owned) montrent comment les nouveaux modèles de propriété associent le profit financier à l’impact social.

Luc De Jaeger, membre du conseil d’administration de Funds For Good, explique comment un modèle hybride relie le profit financier à l’entrepreneuriat social par le biais d’une propriété orientée vers la mission. Peter Depauw, philosophe économique et penseur systémique chez Steward-owned, apporte un éclairage plus large sur la manière dont les structures de propriété alternatives peuvent ancrer la mission et rompre le lien entre argent et pouvoir. Ensemble, ils explorent les raisons pour lesquelles la propriété est importante – et comment la repenser peut remodeler l’avenir de l’entrepreneuriat.

Au-delà des actions et des droits de vote

« La propriété est au cœur de notre économie depuis des siècles », explique Peter. « Elle détermine qui décide – et dans quel but. Aujourd’hui, cependant, la propriété est souvent devenue un levier d’extraction ».

Selon lui, nous ne devrions pas réduire la propriété à un mécanisme purement financier. Il ne s’agit pas seulement de savoir qui détient les actions ou les droits de vote, mais aussi de connaître les intentions qui sous-tendent ces structures et la direction qu’elles prennent à long terme. La propriété peut être une force stabilisatrice – si elle est conçue de manière réfléchie.

C’est exactement ce qu’a fait Funds For Good. « Dès le départ, le rêve était clair », explique Luc, « les fondateurs voulaient reconnecter la finance à l’entrepreneuriat social. Et cela nécessitait des choix structurels, pas seulement stratégiques ».

Le profit au service de la mission

Chez Funds For Good, une partie des bénéfices des produits financiers est structurellement investie dans des personnes exclues du marché du travail traditionnel, c’est-à-dire des entrepreneurs qui ont du talent mais qui n’ont pas accès au financement. « Les propriétaires sont des personnes qui participent activement à l’entreprise », explique Luc. « Lorsque l’un des fondateurs est parti, les autres ont racheté ses parts. Il n’y a pas eu de conflit, mais la conviction que la propriété devait rester proche de la mission. »

Alternatives en vue

Pour Peter, cette démarche s’inscrit dans le cadre d’une révision plus large de la propriété : coopératives, fondations, modèles hybrides, etc. « Ce qu’ils ont en commun, c’est l’ambition d’aligner la propriété sur la mission et la responsabilité à long terme.

L’un des modèles qu’il utilise est celui de steward-ownership, qui repose sur deux principes : le profit est au service de la mission et le contrôle reste entre les mains de personnes activement impliquées dans l’objectif de l’entreprise. Ces principes sont ancrés juridiquement, comme une boussole. « C’est ainsi que vous protégez votre mission contre les dérapages, indépendamment de la croissance, des crises ou des pressions extérieures », explique-t-il.

Entre mission et marché

Une structure claire ne signifie pas que toutes les tensions disparaissent, surtout dans la réalité d’aujourd’hui. « C’est un défi », dit Luc. « Nos revenus dépendent des marchés financiers, mais en même temps nous investissons dans l’économie réelle. La question est de savoir comment construire des flux de revenus plus stables. »

Peter considère qu’il s’agit là d’un moment critique de la conception. « Vous devez penser à l’avenir : de quel type de propriété avez-vous besoin lorsque les choses vont très bien ou très mal ? C’est à ce moment-là que la propriété doit tenir bon ». Le steward-ownership peut apporter une réponse à ce problème. En prévoyant une protection juridique, la prise de décision reste ancrée dans la mission, même lorsque le contexte change.

De la niche à la norme

Les structures de propriété alternatives ne sont pas encore très répandues, mais elles sont de plus en plus connues. « En Allemagne et aux Pays-Bas, nous constatons de nets progrès », déclare Peter. « Des cadres juridiques apparaissent et le débat s’approfondit. Les choses bougent également en Belgique. « Il y a de l’élan », note Peter, « mais c’est encore une étape importante que de repenser un principe aussi fondamental. Il touche à tout : le pouvoir, la confiance, la succession, les valeurs ».

Luc constate que cette réflexion commence souvent dans les petites entreprises ou les entreprises familiales, où le lien avec la mission est plus fort. « Cette proximité rend plus logique la réflexion structurelle et la protection de ce qui est important », explique-t-il.

Peter considère le cas de Patagonia comme un point de basculement. « Ils ont placé leurs actions avec droit de vote dans un modèle de steward-ownership et ont déclaré que la planète était leur unique actionnaire. C’était à la fois symbolique et stratégique. Elle a montré que le profit et la mission peuvent aller de pair – si le modèle de propriété le permet ».

Il ajoute : « Il ne s’agit pas de dire qu’il est mauvais de faire des bénéfices. Il s’agit pour une entreprise de se protéger d’une focalisation unique sur la valeur actionnariale. C’est là toute la différence. Le modèle steward-ownership inscrit cette séparation – entre le contrôle et les droits aux bénéfices – dans l’ADN de l’entreprise.

Mediahuis : un média avec une mission

Le développement personnel de l'investisseuse d'impact Caroline Limbosch

Velux et ArcelorMittal : partenaires dans la circularité

Sabine Pauquay (Velux) et ArcelorMittal montrent comment une coopération étroite peut réduire considérablement les émissions de CO₂ dans l’industrie sidérurgique.

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Mediahuis : un média avec une mission

Koen Verwee, CEO de Mediahuis Belgique, explique comment une grande entreprise de médias traditionnels se recentre sur le journalisme indépendant, l’inclusion et la confiance à long terme. Barbara Goffin, coordinatrice de BeDonut, apporte la perspective plus large de « l’économie du donut »: comment les entreprises peuvent-elles devenir régénératrices et redistributives – de par leur conception ?

Repenser le bien-être de l’intérieur

« Jusqu’à présent, la prospérité a été assimilée à une croissance sans fin », explique Barbara. « Mais l’économie du donut nous invite à opérer à l’intérieur de deux limites cruciales : le plafond écologique et la limite minimale sociale. À l’intérieur de ce donut, une nouvelle économie émerge, régénératrice et redistributive dès la conception ».

Dans une telle économie, les entreprises ne sont plus de simples moteurs de croissance, mais des agents de transition. « C’est là que la mission fait son apparition », dit-elle. « C’est la première des cinq couches d’une conception organisationnelle profonde: la mission, les réseaux, la gouvernance, la propriété et le financement. Si ces cinq couches ne sont pas alignées, une véritable transformation est impossible ».

Un média à mission

Chez Mediahuis, cet alignement sert à la fois de point d’ancrage stratégique et de boussole morale. « Notre mission est claire : nous croyons inconditionnellement en un journalisme indépendant et en des marques médiatiques fortes qui contribuent à la société », explique Koen. « Nous traduisons cela en trois priorités en matière de développement durable: proposer un journalisme pertinent, réduire notre empreinte carbone et permettre à des talents divers de s’épanouir. »

Un exemple frappant de cette mission en action est l’investissement dans Pluralis, un fonds d’impact qui soutient le journalisme indépendant dans les pays où la démocratie est sous pression. « Il ne s’agit pas seulement de nos rédacteurs en chef », déclare M. Koen. « Nous défendons le journalisme en tant que pierre angulaire d’une société saine.

En interne, Mediahuis a lancé le Trust Hub, un ensemble d’initiatives au sein de ses salles de rédaction visant à renforcer la confiance des lecteurs. L’une d’entre elles consiste à adhérer au projet Trust, qui vise à renforcer la transparence, l’exactitude et l’inclusivité dans le journalisme.

Équilibrer la mission et les ressources

« C’est un exercice d’équilibre », reconnaît M. Koen. « Nous avons la chance que notre conseil d’administration et nos actionnaires croient fermement en notre mission. Ils savent qu’il est possible de concilier la solidité financière et la poursuite d’un but précis. »

Mais cela ne va pas toujours de soi. « Parfois, vous devez prendre des décisions à court terme qui ne sont pas (encore) tout à fait conformes à votre mission. Ce qui compte, c’est la trajectoire à long terme : allons-nous toujours dans la bonne direction ? »

Barbara partage cet avis. « L’équilibre entre les rendements à court terme et la valeur à long terme est un défi pour de nombreuses entreprises. C’est pourquoi la propriété est si importante : sans la bonne structure, vous retombez rapidement dans la routine. »

La mission en mouvement

En tant qu’entreprise, comment rester en phase avec votre mission dans un monde d’incertitude et d’accélération technologique?

« Nous prenons régulièrement nos distances avec la direction », explique Koen. « Nous prenons du recul et nous nous demandons si ce que nous faisons est toujours conforme à notre mission. Nous en discutons également en permanence avec nos collaborateurs. Cette clarté leur donne de la fierté. Ils savent pourquoi ils sont ici. »

Barbara acquiesce. « Il est inspirant de voir comment Mediahuis s’attaque à ce problème en interne. Trop souvent, la mission se limite à l’extérieur, alors que la véritable transformation commence par votre architecture interne. »

Cela est d’autant plus important dans le contexte actuel. « Notre mission est plus que jamais d’actualité », déclare Koen. « La démocratie, les droits de l’homme, l’État de droit – partout dans le monde, ils sont sous pression. Le journalisme n’en est que plus urgent. » Dans le même temps, il ressent des vents contraires. « Certaines entreprises font un pas en arrière en matière de durabilité. Mais je rencontre encore de nombreux CEO qui sont vraiment engagés. Leur voix doit être plus forte. »

De la mission à la communauté

Les deux intervenants insistent sur le fait que vous n’avez pas à faire ce travail seul. « Ce que j’aime dans The System Shift », déclare Koen, « c’est que nous ne nous contentons pas d’échanger des idées, nous créons des solutions ensemble. Tout le monde ici est convaincu que les entreprises jouent un rôle clé dans le maintien de la santé de notre société et de notre planète. »

Barbara ajoute : « Il y a tellement d’énergie dans cet écosystème. Même lorsque les politiques sont lentes, je vois les entreprises, les citoyens et les villes bouger. La dynamique est réelle, mais nous avons besoin de plus de gens pour participer, partager et expérimenter ».

C’est pourquoi BeDonut lancera bientôt une nouvelle initiative inspirée du Brussels Donut Project. « Nous voulons rassembler différents acteurs au sein d’une région ou d’une ville – y compris des entreprises – et travailler ensemble à un avenir souhaitable grâce à l’économie du donut. Un avenir où les entreprises sont régénératrices et redistributives, les villes résilientes et les communautés équilibrées. Nous voulons donner vie à l’économie du donut en Belgique, de la théorie à la pratique locale. »

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Le leadership régénératif vu par un moine zen

Bart Weetjens est moine zen, entrepreneur social et cofondateur d’Innerpreneurs, notre partenaire pour le réseau d’apprentissage The Inner Shift. Il est connu pour son plaidoyer chaleureux en faveur d’un leadership ancré dans la conscience, la vulnérabilité et la connexion aux personnes et à la planète.

Comment avez-vous découvert les Inner Development Goals (IDG) et que signifient-ils pour vous ?

Les IDG m’ont été proposés dans le cadre de ma quête permanente de leadership personnel et de pratique spirituelle. Après avoir frôlé le burn-out, j’ai réalisé l’importance de la transformation intérieure dans toute forme d’entrepreneuriat social. Au cours de la période COVID, j’ai rencontré Vincent De Coninck et, ensemble, nous avons exploré les moyens de promouvoir un leadership régénérateur pour les entrepreneurs. Les IDG se sont avérés être un cadre puissant qui fournit un langage et une structure pour comprendre nos capacités intérieures et permettre de nouvelles approches pour la croissance personnelle et collective.

Avec quelle intention avez-vous commencé The Inner Shift ?

J’ai commencé la première session avec un profond sentiment de gratitude, pour l’opportunité de créer un espace dans lequel des conversations authentiques pourraient avoir lieu et pour le courage des participants de s’engager dans cette voie. J’ai ressenti une immense reconnaissance pour la collaboration avec The Shift et la forte participation, qui a souligné l’importance de ce travail. Mon intention était de cultiver un environnement où les dirigeants peuvent être vulnérables, se connecter profondément et allumer une étincelle intérieure qui alimente des actions transformatrices dans leurs vies et leurs organisations.

À quoi ressemble une séance typique ?

Chaque session commence par des rituels visant à créer un environnement d’apprentissage sûr. Nous commençons par un check-in, en allumant une bougie et en créant un cercle de confiance. Chaque session se concentre sur une dimension spécifique des IDG, explorant les compétences associées par le biais de la méditation, d’histoires personnelles inspirantes et d’une réflexion partagée. Les participants travaillent en petits groupes avec des questions de réflexion pour explorer des idées profondes. Nous revenons ensuite dans le grand groupe pour partager les idées collectives, créant ainsi un environnement dynamique d’apprentissage mutuel et de croissance personnelle.

Pourquoi les personnes qui ont l’ambition de parvenir à un changement durable devraient-elles s’intéresser aux Inner Development Goals ?

Comme l’a dit Rumi, « Avant, j’étais intelligent et j’essayais de changer le monde. Maintenant, je suis sage et je me change moi-même. » Dans notre quête de durabilité, nous avons souvent regardé vers l’extérieur, vers les injustices systémiques. Mais la véritable transformation commence de l’intérieur. Les caractères chinois pour crise contiennent à la fois « danger » et « opportunité ». Grâce au développement personnel, nous pouvons passer de l’accablement à l’autonomisation. Les IDG proposent une approche structurée pour cultiver la présence, la résilience émotionnelle et la connexion – essentielles pour naviguer dans la complexité d’aujourd’hui. Le développement personnel donne aux dirigeants les moyens d’agir, leur permettant ainsi de réaliser des changements systémiques significatifs et durables.

Comment vous êtes-vous senti après la séance ?

J’ai quitté la session avec joie et espoir. Le courage dont ont fait preuve les participants pour explorer leur monde intérieur, écouter vraiment et créer un espace de connexion authentique a été une source d’inspiration. J’ai été encouragée par la volonté de la communauté d’explorer ces dimensions intérieures, qui sont essentielles pour favoriser la résilience et l’optimisme. Cela m’a donné de l’espoir quant à ce qui peut être réalisé lorsque les individus s’engagent dans une transformation à la fois personnelle et systémique.

Merci, Bart, d’avoir partagé votre expérience avec nous.

La VUB s'ouvre à la croissance intérieure

Et si la transition durable commençait par un leadership de l’intérieur ? La House of Sustainable Transitions fait le lien entre le développement personnel et le changement systémique.

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Le développement personnel de l'investisseuse d'impact Caroline Limbosch

À The System Shift, nous pensons que les changements significatifs commencent de l’intérieur et se développent grâce à l’apprentissage partagé. Vous souhaitez approfondir ce qui fait de vous un défenseur résilient de la durabilité, au sein de votre organisation et au-delà ?