Via het Young Challengers-programma hopen The Shift en zijn partners bedrijven en organisaties die zich inzetten voor duurzame ontwikkeling aan te moedigen om vertrouwen te stellen in een generatie jonge professionals uit de sector en zich door hen te laten inspireren.

“We zien vandaag de dag dat er, om een dialoog op gang te brengen en een gemeenschappelijk verhaal en project te creëren, veerkracht nodig is, dat geduld nodig is, maar ook die dialoog waarin mensen elkaar vertrouwen en beseffen dat wat ze delen iemand kan helpen, want ook dat is belangrijk: we vinden het fijn om betrokken te zijn bij het verhaal van de ander, maar ook om te kunnen leren van de verhalen van anderen‟, stelt Nina Weytjens.

“Een Young Challenger uitnodigen in een bedrijf betekent de deur openzetten voor advies, invloed, uitdagingen, inspiratie en opbouwende kritiek“, somt Vincent Truyens, oprichter van Corporate ReGeneration, op. Jongeren beschikken bovendien over de vaardigheid om met tools en technologieën om te gaan die voor sommige organisaties nog steeds niet erg intuïtief zijn, en deze ervaring kan nieuwe perspectieven bieden tijdens strategische besprekingen.

Een andere manier om met de Young Challengers in dialoog te gaan, is hen uit te nodigen om uw duurzaamheidsstrategie te versterken. Hiervoor hebben bedrijven gekozen om hen het vertrouwen te geven en jongeren een sessie te laten leiden. Dit creëert een voedingsbodem voor constructieve uitwisselingen, in plaats van gepolariseerde debatten. Bij Danone Belux kwamen zo thema’s als biodiversiteit en water naar voren uit de discussies, en het bedrijf wist een meerwaarde uit deze bijeenkomsten te halen door vervolgens de koers van zijn strategie aan te passen. “Er zaten niet alleen jongeren aan tafel, maar zij waren wel degenen die deze onderwerpen ter sprake brachten”, benadrukt Vincent. „Er zat dus aan elke discussietafel een vertegenwoordiger van de toekomstige generaties, en ook de andere facilitators waren jongeren. Het effect daarvan – iets wat we op kleinere schaal ook elders hebben ervaren – was dat het op dat moment leek alsof er heel veel verschillende belanghebbenden aanwezig waren”, merkt hij op. “Het is alsof dat de gemoederen heeft bedaard en dat we ons hebben ingezet voor iets anders. We zetten ons in voor de toekomstige generaties.”

De noodzaak om jongeren een stem te geven wordt gedeeld door anderen die dezelfde ervaring hebben gehad. “De Young Challengers zijn erg belangrijk als je kijkt naar de beslissingen die in de bestuurskamers worden genomen”, zegt Cathy Macharis, hoogleraar duurzame ontwikkeling aan de VUB. „In plaats van alleen het woord te geven aan degenen die rond de tafel zitten – vaak tussen de 45 en 65 jaar oud – moeten we ook al onze jongeren de kans geven om zich uit te spreken en ervoor zorgen dat zij de stem van hun generatie kunnen laten horen (…). Bovendien vind ik dat we de natuur een extra plaats moeten geven aan deze besluitvormingstafel, zodat er systematisch rekening mee wordt gehouden, naast de toekomstige generaties.”

Een raad van bestuur richt zijn discussies van nature op omzetcijfers, en dat beïnvloedt de manier waarop de bestuurders hun impact vormgeven en evalueren. De ervaring van de leidinggevenden en de geschiedenis van het bedrijf kunnen zo een belemmering vormen voor duurzaamheidsgerichte aandachtspunten, zoals sommige Young Challengers hebben kunnen vaststellen. Salvina Ikoli herinnert zich haar eerdere ervaringen: “Er waren mensen die misschien niet inzagen wat er mis was met wat ze zeiden, en door hen vragen te stellen, werd het gesprek weer enigszins bij de kern gebracht en konden ze begrijpen dat er inderdaad een andere manier is om de zaken te bekijken.” Vragen die soms als naïef worden beschouwd, weerspiegelen in werkelijkheid een andere interpretatie van de gegevens, het gebruik van een andere weging om de impact te beoordelen. “We brengen een andere visie die echt een meerwaarde kan zijn voor de raden van bestuur, omdat er nieuwsgierigheid is om verder te gaan dan de grenzen die door ervaring of andere factoren zijn bepaald”, benadrukt Maxime Goffin.

Deze aanpak stelt de Young Challengers ook in staat om de redenering van bepaalde raden van bestuur ter discussie te stellen en de tegenstrijdigheden daarin aan te kaarten, bijvoorbeeld in het geval van een bedrijf dat de concurrentie beu is. Ze hebben het bedrijf ertoe aangezet zich af te vragen: “Waarom blijven jullie je tegen jullie concurrenten positioneren en met hen strijden, terwijl zij oplossingen hebben die net zo duurzaam zijn als die van jullie?”  En dus was was het advies – dat het bedrijf vervolgens ook heeft opgevolgd – dat het bedrijf niet mee zou doen aan prijsconcurrentie als de oplossing van de concurrenten even duurzaam is, herinnert Vincent zich met trots. “Juist in dit soort situaties ontstaan innovatieve of nieuwe ideeën, perspectieven die afwijken van wat je al kent”, merkt Manon Bakoa van Sustenuto op. “Ik denk dat dit momenten zijn die toegevoegde waarde bieden en kansen zijn voor klanten of organisaties om met jongeren samen te werken.”

Andere organisaties hebben verschillende strategieën uitgeprobeerd om de dialoog met jongeren op gang te brengen. Enabel heeft bijvoorbeeld een unieke structuur opgezet waarin jonge professionals van partnerorganisaties op het gebied van internationale samenwerking worden samengebracht. Hun doel? „Feedback krijgen van jongeren in het veld om onze strategie te toetsen en vooral weer aansluiting te vinden bij wat jongeren denken”, legt Vincent uit, die heeft meegewerkt aan de oprichting van dit Youth Sounding Board. Deze oefening werd in één jaar tijd vier keer met succes uitgevoerd. Moet je dan beroep doen op jong talent dat al bij je bedrijf betrokken is? Dat lijkt een goed idee, maar is volgens Corporate ReGenerate niet altijd het geval: een jonge medewerker kan zichzelf censureren en komt moeilijk uit zijn rol en dagelijkse taken. Toch moet het idee niet volledig worden afgewezen. „Ik ben ervoor om beide te doen. Dat is wat we bij Enabel, samen met Veolia, hebben gedaan: duo’s vormen, met een aantal interne en externe deelnemers.” Daaruit ontstaat dan een vorm van peer coaching: „De interne medewerker helpt de externe medewerker om de realiteit [van het bedrijf] beter te begrijpen, maar ze vullen elkaar aan op verschillende vlakken, waardoor er een soort dubbele invalshoek ontstaat.” Samenwerken met een Young Challenger zorgt zo niet alleen voor een meerwaarde voor de bedrijfsstrategie, maar draagt ook bij aan de ontwikkeling van de vaardigheden van jonge talenten.